天合光能：做家庭光伏市场的绝对第一

以县为单位，2000家一级经销商;以乡为单位，30000家二级经销商，这是天合光能在家庭光伏市场设定的目标值。

我国目前有近1400个县，3万多个乡镇，对比天合光能设定的经销商目标，不难看出天合光能进入家庭光伏市场伊始，便是要做一个全国性的公司。

天合光能的优势很明显。1997年高纪凡创立天合光能有限公司，历经光伏行业多次洗牌，今天在制造端已经是全球顶级组件生产商，组件累计出货量排名全球第一。制造端的成功为天合光能积累了不菲的资金，自2015年起，公司年营收规模超过200亿元，在体量上已经稳居全球光伏公司第一梯队。

但户用光伏市场和大型地面电站不同，甚至和工商业分布式光伏市场也完全不同，客户高度分散，区域特性明显，中间环节更多，价值链条更长，虽然蛋糕诱人，前景可期，但是炮弹在手的大公司谨慎观望者众，重金投入者寡。

天合光能的经营风格十分稳健，从不跟风，在行业一窝蜂上马多晶硅项目的时候，天合光能没有盲从，赢下了中国光伏公司的第一场长跑;在行业纷纷向下延伸做大电站投资的时候，天合光能坚持重收益轻规模，不在总量上和同行比拼，在制造端成本快速下降阶段保证了财务指标的健康。但这次，进军户用光伏市场，天合光能一反常态，走在其他组件厂商前面，市场投入力度远超国内其他公司。

能见Eknower近期对话天合光能家用光伏系统事业部副总裁程耀宇，收获颇丰，整理如下，与关注户用光伏市场的读者分享。

以下为整理后的采访内容：

Q1：终端用户购买光伏系统，认关系不认品牌，现阶段的市场是否不利于天合光能?

程耀宇：现阶段市场的确存在各种乱象。以浙江市场为例，户用光伏市场挖掘较为充分，零首付等金融手段助力的销售模式占据了80%以上的市场。

这一模式通常对终端用户宣称零元首付、八年还清，但仔细测算之后，不难发现，按照实际发电量和用户购买的系统价格，八年的收益是无法还清贷款的。尤其是一些不良商家，利用老百姓对光伏的认知空白，安装低质伪劣产品，收益更加难以保障。但是终端用户不懂这些，他们常常因为相信某一个人而决定安装屋顶光伏。

天合光能作为品牌企业，我们从做户用光伏之初，就规划了完善的监控体系和运维体系，来保障老百姓的长期收益。

现在，在部分已经初步发展起来的户用光伏市场，越来越多的老百姓开始意识到，要选择有技术支撑、有运维能力的品牌企业安装屋顶光伏。

但在全国绝大部分地区，户用光伏的市场教育只是刚刚开始，为了保障老百姓的利益，我呼吁行业必须做这几件事情，一是做标准，行业有责任制定光伏系统标准，把劣质的产品、不负责任的公司阻挡在市场之外;二是企业要帮助用户分辨风险，一套光伏系统的价格对于老百姓来说，不是一个小数字，不能让他们的钱打了水漂;三是媒体要更加关注这个市场，越往下沉，问题越多，媒体应该多报道终端市场存在的种种乱象。

我们决定为了整个行业，率先进行市场教育工作。今年天合光能在全国开展光伏科普万里行的活动，我们下沉到乡镇一级，对终端用户普及产品、设计、安装、并网、运维的相关知识。并且我们定了一个调，不销售，纯科普。用户喜欢这些，也需要这些。

Q2：天合光能和其他公司相比，不同之处在哪?

程耀宇：从选商、培育经销商、监督市场方面，天合光能都和其他公司有着明显不同。

经销商模式是否能够走得长远，本质上还是看企业的良心，企业你选择什么样的“商”?你是选择急功近利的还是选择稳扎稳打的?一些经销商提着钱袋子来找天合，但我们说不要。

因为，如果选商选不好，公司的技术规范就无法推行贯彻。公司内部有一套完整的选商标准、产品标准和运维标准，远高于行业平均标准。我们从选商环节开始，就明确只有志同道合的、认同我们的经销商，满足选商要求的五项具体要求，才能够加入天合光能的团队，也只有这样，才能确保他们加入之后严格执行公司的标准和规范。其中，资金是我们选商的一项条件，但不是主要条件。

选定经销商后，我们要求必须有安装许可证才能开工。在常州，天合光能打造了一个安装培训基地，每期开班严格控制在50人以内，培训要求每个人都要动手，一共3天时间，合格了发证，不合格继续培训。

此外，公司专门建设了一个队伍，会对经销商做暗访、抽查、验收等系列监督工作，在家庭光伏领域，只有天合光能有这样的一支队伍。

只有源头有标准，过程有监督，事后有验收和抽查，这一套完整的体系才能保证天合光能家庭光伏的团队战斗力、产品品牌力、市场影响力。

Q3：天合光能在家用光伏市场要打造的护城河是什么?

程耀宇：在企业经营的过程中，产品和模式都可以模仿，唯一不能模仿的是团队的组织能力，组织能力才是我们非常看重的护城河，是我们的核心竞争力。我们现在在练兵，练的就是组织能力。我们有标准，标准要执行得下去，整个链条要高度扁平，打造一支有标准并且能够执行落地的团队。

建立垄断性的组织优势，这是我们的目标，我们不仅要做第一，而且要和第二的差距大大拉开，第二可能要花很长时间才能够把这种差距缩小。绝对第一是我们的目标。

家庭光伏市场，现在很多企业急功近利，发展经销商没有相应的服务和监督，一个行业如果都急功近利，必然很乱。天合光能的团队非常务实。我了解到，高纪凡董事长一天的工作时间超过15个小时，有一次半夜两点我们在开一个战略会议，他从机场下了飞机，直接到会场来开会，老板这么务实，团队也会务实，一旦务实，公司节奏才会和市场节奏一致，公司才能做得长久。我们坚信，市场成熟之后，老百姓一定会更认质量，会倒逼着企业不要急功近利。

Q4：市场上其他企业也会用其他模式来建立起强大的组织能力，天合光能如何看待竞争对手?

程耀宇：每种模式都有生存的空间，我们并不会藐视其他模式，每种模式之所以能够生存，都有市场空间。要想规模化，组织能力非常重要，我们不仅要打造天合光能的组织能力，也要培养经销商的组织能力，要把大的天合光能的组织能力传递给未来全国2000家一级经销商，他们都是一个个的小天合光能，这2000个小天合在每一个地方都能执行天合的标准和管理规范。

要实现这一理念的落地，公司正在打造一套完整的智能化信息系统。大天合光能什么都具备，资金、人才、产品、管理等等，但是如何让小天合像大天合一样具备竞争力，能够把整个的战略进行下去，必须有一个系统管控平台。这套系统今年下半年将会正式推出。

此外，我们非常注重对经销商精神层面的引导，和经销商一起往前走，短期靠利益分享，长期靠的是企业文化。

天合光能高度重视家庭光伏渠道建设。因为家庭光伏的渠道外延性非常强，一旦成功搭建渠道，未来储能、电力交易等业务都可以通过这一渠道延伸。
FR：能见Eknower

文章作者：席淑静