汉能危机下竟然选择“平台化”？

随着平台战略的运用和延伸，以BAT为首的互联网企业异军突起，传统的商业规则不断受到冲击，既有的商业格局被不断颠覆。传统行业路向何方？传统企业“+互联网”的转型落地的方法为何？

继成功开创了“平台战略”理论之后，《平台战略》一书的作者、中欧国际工商学院战略学副教授陈威如日前在2015中欧思创会广州站的活动中，首次提出他的新书“平台转型”的最新研究成果。以下为陈威如的演讲内容整理。

我研究企业发展，发现像谷歌、脸书、Uber、阿里等企业从当初的十分弱小甚至尚未出生，仅仅经过十年时间的快速成长，他们而今都已成为具有世界级影响力的知名企业，这些企业的发展有一条共通的路——平台商业模式。平台发展趋势继续蔓延，除了世界前100强企业中的60家公司主要靠平台模式赚钱之外，中国前20家新兴的独角兽公司（还未上市但估值已超过10亿美元）中，70%以上的公司采取的也是平台战略。可以说，在过去的10年和接下来的几年，平台模式已经并且也将持续帮助企业实现快速增长。

平台模式对传统价值链的构成具有“三个颠覆”：

第一个颠覆：去中间化

去哪儿的成功最能说明这一观点。它直接让旅游产品的供应商，例如航空公司和酒店直接连接到终端消费者，去掉了传统价值链当中的中间商，包括旅行社、售票站等。航空公司或酒店一旦发现有空余的房间或机票，可以直接将信息发布上网，消费者在得到信息的下一秒即可订购下单。区别于以往因为供应链过长而产生的信息屏蔽和层层剥削，消费者可以用最优惠的价格买到心仪的产品，而供应商也能达到促销的目的。

第二个颠覆：去中心化

“去中心化”旨在打破“只有少数高端商家能做生意”的这种想法，开发出无数“屌丝”商家。例如淘宝就通过开发各种工具帮助商家了解消费者、管理库存、发展营销方案和进行资金管理等，让弱小的“屌丝”也能成长成熟起来，去进行业务发展和壮大。“去中心化”充分调动了“屌丝”商家的积极性，实现“屌丝逆袭”，产生百家争鸣、百花齐放的效果，从而满足各阶层消费者多元多样的消费需求。

第三个颠覆：去边界化

传统企业的发展，需要长时间的积淀和考验，往往需要在一个行业里深耕30年，然后再去进行其他方面的发展。而平台通过与行业中佼佼者的合作来实现快速拓展。今天的阿里集团还只是一家电商吗？何止！金融、汽车、影视、娱乐、传媒、商品，它现在无所不包，已经很难用一个词来界定它的行业属性了，腾讯和百度也在朝这个方向迈进，这就是“去边界化”。

平台模式继续在互联网创业中扮演着主要角色，仍有超过50%的互联网创业在采用这一模式。同时我也看到一个趋势：越来越多线下的、传统的、以及B2B行业的平台开始增长，他们专注于细分市场来进行深挖耕耘，这些企业所采用的方式我称之为“平台转型”。确切地说，“平台转型”指的是传统企业转向平台化运作的模式，在这一过程中，如何做到平台的三个颠覆是很值得探讨的问题。

汉能——从制造商转型做平台

我观察到传统企业的转型历程大致是这样：卖产品起家，但由于缺乏差异化，于是开始做增值服务，包括做软件、售前售后服务等；接着发现，做了服务还是不够，开始提供整体解决方案，朝向平台转型。比起初创企业，传统企业进行“平台转型”拥有明显优势——过去十几年积累的客户资源、行业知名度、销售渠道、软件和硬件技术等，此类种种包含了发展平台的大部分要件。

今天我跟校友杨劲松（汉能控股集团高管）一起用早餐的时候，了解到汉能作为一家典型的制造商，也正在进行平台转型。汉能买下了全球领先的三家薄膜发电公司，想要将薄膜发电的元部件应用到更多人们日常生活的场景中去——例如在包包上装上太阳能充电宝、在遮阳伞上装上太阳能发电光板，为人们提供照明、听音乐、释放冷气等所需的电力。

在转型方式上，汉能选择与各行业专业厂商协作，一方面由汉能提供新型太阳能解决方案，另一方面由厂商提供渠道、品牌和产品技术，这样的结合将彼此的利益有效捆绑，实现了优势互补，加快了新产品的推出，也使得汉能从一个传统的制造商转变成为了产品开发的平台，并且实现了跨行业整合。