近日,晶科能源的第四座海外工厂落地沙特。与此前在马来西亚、越南和美国的工厂不同,沙特工厂体现了晶科从全资控股到合资合作、从单纯产能输出到技术、经验、管理和供应链全方位输出的重大转变,标志着晶科全球制造正式进入2.0版本。
1、 从“卖出去”到“造出去”
中国光伏行业一度被称为“三头在外”,也就是原材料、市场和核心设备,都高度依赖于海外而非国内。2013年,随着光伏发电标杆上网电价的提出,国内应用市场开始加速,逐渐成为全球最大光伏市场。在这一过程中,我们积累了强大的生产能力和技术实力,并再度将目光投向全球,实现了产品出口规模的快速增长,同时也面临着多国贸易壁垒、反规避调查和市场竞争加剧等诸多挑战。
近年来,随着全球能源转型的加速,中国光伏企业不再仅仅依赖传统的出口模式,而是积极探索新的出海模式和目标市场。在“一带一路”倡议的支持下,中东等新兴市场已成为中国光伏企业拓展的重要目的地。
不久前,晶科能源董事长李仙德在央视《对话》节目中表示,中东是一块”意料之外、情理之中”的市场,这也是中国光伏企业“前所未有的机遇”。
最新数据显示,2023年中东地区的光伏市场需求约20GW-24GW,预计2027年将达35GW。其中,沙特作为全球最大的原油出口国,凭借其雄厚的资金实力和丰富的太阳能资源,正积极转型为可再生能源领域的先驱。根据沙特的“2030愿景”可再生能源计划(NREP),到2023年,沙特将实现40GW光伏发电装机。
7月16日,晶科能源宣布拟投资9.85亿美元在沙特成立合资公司(持股40%)并建设10GW高效光伏电池及光伏组件项目。晶科能源副总裁钱晶指出,中国光伏企业过去的全球化主要聚焦于“卖出去”,而晶科能源将通过全球制造2.0战略,实现从“卖出去”到“造出去”的转变,即从全球营销深化为全球投资,从单打独斗到建立海外实地,从单纯的产品提供者转变为全面的市场经营者。
在钱晶看来,光伏行业已进入常态化的“微利时代”。在这一背景下,全球制造2.0新模式有望成为中国光伏企业破局的关键。
二、“全球制造2.0”三大创新模式
在市场和资金的双重加持下,中东市场无疑是一片前景广阔的新蓝海。然而,由于当地的法律、政策体系以及商业环境与国内存在一定差异,也给项目建设带来了一定的风险。对此,钱晶表示,晶科能源的“全球制造2.0”模式将采取灵活、柔性的合作方式,与合作伙伴进行深度捆绑,资源协同,共享优势,实现共赢市场。
首先,在投资模式上,可以采取双方或多方合资的形式,包括技术入股、经验入股、体系入股和人才入股等多种方式,充分借助本土合作伙伴的优势,实现资源协同和联动,优化资源配置,提升市场竞争力。
其次,本地生产、全球销售是晶科能源的关键策略之一。这要求东道国制造的产品必须具备与中国生产几乎同步的效率水平、成本优势和品质保证,以满足全球客户的需求,而不仅局限于服务特定市场,最大程度规避政策风险带来的损失。
未来,晶科能源将逐步推行全价值链本土化。这不仅限于生产环节,还包括产品开发、营销等所有环节的本土化,从技术、管理、配套和销售等各个方面实现最大化的合作双方利益。晶科作为“链主”,将通过带动国内供应商出海、共建和培育当地供应商,以及利用其全球集采平台和共享中心等方式,共同应对全球市场的挑战。
钱晶透露,沙特市场有两个显著优势——电价极低,可再生能源占比极高。这意味着,一旦晶科的沙特工厂上线,就有机会实现100%绿电化生产,碳足迹达到满分。结合晶科行业领先的全自动无人化工厂模式和数字化管理能力,将进一步提升生产效率,优化运营成本,为光伏行业的发展打开全新的想象空间。
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近日,晶科能源的第四座海外工厂落地沙特。与此前在马来西亚、越南和美国的工厂不同,沙特工厂体现了晶科从全资控股到合资合作、从单纯产能输出到技术、经验、管理和供应链全方位输出的重大转变,标志着晶科全球制造正式进入2.0版本。