专访｜森特股份董事长刘爱森：BIPV不仅要全球第一，更要绝对领先

对刘爱森来说，2022年是极为忙碌的一年。他所执掌的森特股份(603098.SH)如今已经在光伏建筑一体化(BIPV)这条康庄大道上疾骋一年有余。

自2020年9月22日中国对外宣布“双碳”目标后，在“构建以新能源为主体的新型电力系统”的蓝图之下，BIPV市场如烈火烹油，爆发式增长。

但当BIPV的玩家们试图抢占工商业屋顶这块蛋糕时，它们突然发现，一家名叫森特股份的企业成为了绕不过去的一道坎。后者占据了全国大型机场90%、会展中心80%、汽车厂房70%的市场份额。

一时间，中国光伏龙头企业纷纷前往森特位于北京亦庄的总部大楼，试图敲开后者的合作“大门”。但这个“隐形冠军”此前对光伏建筑有着极深的成见。

由于十年前见证过BAPV的种种劣迹，刘爱森为公司画了一条营销红线，即不允许承接屋顶上通过夹具加装光伏的项目。

直到2021年的春天，他才将它亲自抹掉。

2021年3月，光伏巨擘隆基绿能(601012.SH)收购森特股份27.25%股份，成为后者的第二大股东。一年后，隆基绿能彻底将BIPV业务交由森特打理，在营销上则采取“双品牌”战略，以更好实现1+1>2的效果。

在光伏业界看来，隆基和森特的合作似乎并不对等。前者市值近5000亿元，后者市值仅为200多亿元。但若想在BIPV市场大展拳脚，联姻或许才是“最优解”。

如今，光伏企业与建筑企业携手前行的合作模式被越来越多地效仿。从某种程度上来说，“隆森”牵手在不知不觉中引领了BIPV行业的发展。

在“双碳”这个大的赛道中，这个商业案例背后的意义，以及它未来将迸发出的强大能量，足以载入任何工商业的案例库中。

不久前，刘爱森接受了我们的独家专访。他在访谈中详细描述了“隆森”的合作始末，解答了双品牌战略，以及公司的未来战略规划。

在隆基绿能董事长钟宝申和刘爱森看来，森特股份不仅要成为BIPV这个万亿级市场的全球第一，更是将目标剑指“绝对领先”地位。

此外，这位掌门人还回答了他如何从对光伏建筑持排斥态度到积极拥抱的心路历程。

以下是专访节录：

问：森特发展至今走过了21个年头，请谈谈公司的转型经历。

刘爱森：关于转型的思考，最早可以追溯到2008年，即创业的第8年。彼时，森特在工业建筑领域已位居行业翘楚，承建了大量的大型工业厂房项目，尤其在电子厂房和汽车厂房，占有很高的市场份额。

到2010年，公司利润突破1亿元。那时，我开始思考公司的未来。那一年，我有机会去中欧商学院深造。期间，我对转型问题有了更多思考，还经常与商学院教授一起探讨。

到2014年，我们在公共建筑领域也做到最大。此时，市场化是一条必经之路。于是，2012年启动上市工作，并于2016年成功上市。此时，公司每年利润超过两亿元。

当时对市场进行分析后得出结论，即如果想在公共建筑、工业建筑的金属围护领域继续发力，必须往中低端市场延伸。但公司的定位是坚守中高端市场，进入低端市场后产值虽然增加，但利润未必会增加，我们也不愿意通过野蛮扩张去占领市场。

但如果还定位中高端，随着国家工业建设步伐趋缓，必然遇到瓶颈和触碰到天花板。金属围护行业的天花板是50亿-60亿元。当遇到瓶颈后，公司必然要走向低端市场，甚至往加工领域延伸，也就意味着有产值没利润的情况会出现。

上市后，我们做了大量调研，发现土壤治理与修复这个细分市场的前景可期。2017年，我们前往国外考察，购入全球最先进的技术和设备，正式进入土壤修复领域。

2016年，国家出台“土十条”，这个市场开始爆发式增长。由于提前布局，我们占了先机。截至2021年底，森特在这个细分领域的市场份额位居全国第二，今年的目标是全国第一。

再下一次转型就是和隆基的合作，进入BIPV这个蓝海市场。和隆基合作后，公司决定将这块业务单独拆分运营。

问：与隆基合作之前，你对光伏建筑一体化持什么态度?

刘爱森：过去我对屋顶光伏不认可。在建筑人眼中，如果不懂屋面来做屋顶光伏一定会吃亏。事实也证明，早期分布式光伏的玩家都被教育了。

我最早接触光伏是在2010年，当年接手天津一个大型金属屋面项目。EPC总包方委托我们在上面安装光伏，合同安装费用约1000万元。

后来发现，安装光伏对我们造成很大困扰，项目完工后一直有不明原因的漏水点存在。经过勘察后发现金属屋面被撕裂。

撕裂原因是金属屋面材料在阳光照射下温度变化导致热胀冷缩现象，大约每100米伸缩长度为10厘米。光伏板采用夹具固定方式，由于夹具夹得太紧致使应力不能够得到释放从而将金属屋面板拉裂。

当时，市场上主要以BAPV为主，几乎都采用夹具的固定方式。我们对施工安装要求非常严格，为防止光伏板被风刮掉，需将夹具拧得很紧，才能确认工作工序中的安装完成;上层光伏板要求不能滑动，下层金属屋面板要求进行滑动，因此这让我们左右为难。

从那时开始，我们定下营销红线，即不允许在森特承建的屋面上加装BAPV。当业主来问原因时，我们会把案例发过去。在和业主交工验收时，我们也会专门告知业主，如果在上面因加装光伏而造成漏水、被强风刮掉、着火等事故，我们概不负责。

这条红线坚持了很多年。做好的事情一定要坚持下来，很多事情不是因为看到希望才去坚持，而是坚持以后才会有希望。

森特占据了全国大型机场90%、会展中心80%、汽车厂房70%的市场份额，因此光伏企业若想开拓工商业屋顶，几乎很难绕过森特。光伏企业找到业主，但业主给他们的反馈是，森特不建议在屋顶加装光伏。

所以，在2020年之前，我本人对光伏非常不认可。在我看来，光伏和屋面原本就是产品两个体系，而其中的核心原因还是没有真正做到光伏建筑一体化。

不过正因为多年的坚持，森特得到大量客户的认可，如今反而成为优势。跟隆基联姻后，我们再去开发这些客户，难度变小很多。

问：后来您的态度是如何转变的?

刘爱森：直到2020年，我本人都不太接受在屋面上加装太阳能光伏。

所以，当光伏公司主动来公司拜访，我认为建筑光伏是横跨建筑、光伏两个行业，但目前光伏与建筑行业割裂现象比较普遍，我们不具备融合的条件，因此就婉言谢绝了。

2020年9月22日，中国向全世界庄严承诺，将提高国家自主贡献力度，采取更加有力的政策和措施，二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和。

以前光伏行业和建筑行业之间关联度并不高，但“双碳”目标提出后，光伏市场更加火爆，BIPV市场自然也变得火爆起来。

这一年，由陈鹏飞(原隆基新能源总经理)等带队，隆基新能源团队来森特拜访过两次。不巧的是，两次我都因有事未能接待。

除了隆基，包括晶澳、晶科等不少光伏公司都陆续来公司拜访。尤其是有一家大型投资公司试图收购森特，这让我开始思考背后逻辑，它为什么想要收购森特?

种种因素夹杂在一起，我开始意识到这个可能是一个风向标。与隆基接触后，这个疑虑终于有了答案。尤其是在与隆基董事长钟宝申见面后，我个人的看法开始转变。

问：从您的角度来看，BIPV对建筑行业的变革在哪?

刘爱森：随着我国“双碳”目标进程的不断推进，可以很清晰地看到，从中央到部委，尤其是住建部多次发文表示，未来建筑，尤其是大型屋面光伏的铺装率不低于50%。

现在很多省市也都出台相关强规。比如，山西省要求在国务院要求的基础上更进一步，屋面光伏的铺装率原则上不能低于70%。

这是什么概念?即今后新建项目的屋顶若没有安装光伏，审核很难通过。光伏将作为标配，就像建筑的防火、抗震一定要达到一定等级一样，成为一种规范。

当光伏成为标配，对建筑行业的影响非常深远。过去我们从事金属屋面业务，每平方米的价格是200-300元左右，现在加装光伏后，每平方米的价格可能达到1000元左右，合同额增加了4-5倍。

此外，在这个机制下，部分光伏业主可以把屋顶作为资源投放到市场。业主在不投资的情况下，通过电价打折模式，甚至收取租金的模式，从而拥有一定收益。

符合国家战略，又有政策助推，商业模式又好，所以整个BIPV市场呈现爆发式增长，对建筑行业的未来也是颠覆式的革命。

我们作为细分龙头，没理由不进入。

问：森特与隆基合作的过程是怎样的?

刘爱森：2021年2月20日，我带着三四个同事到西安。当看到隆基研发的BIPV产品后，我眼前一亮。隆基的产品与此前接触过的BAPV产品完全不一样，隆基把光伏产品当成绿色建材产品来开发。

几天后，钟总特意来北京，在他下榻的酒店进行了简单交流，仅用2小时就达成合作协议框架。关于股权方面的合作从谈判到达成意向总共也就花了20分钟。

问：隆基和森特的融合过程中遇到过哪些阻碍?

刘爱森：如何将两个团队有效融合到一起，发挥1+1>2的功效的确是个挑战。

今年4月，隆基新能源并到森特后，不少隆基老员工在思想上一时转变不过来。他们会下意识地认为，隆基有6万多人，市值将近5000亿元;而森特市值才200多亿元，过去是为隆基工作，是隆基员工;合并之后就要成为森特员工。

森特和隆基在营销方式上也迥异。隆基是产品驱动型，而建筑市场是业务驱动型，需从设计端、业主规划开始参与，配合它们设计，出项目方案。

业务驱动型还有一个特征，沟通能力非常重要。隆基的营销人员在这方面相对较弱，但他们的专业技术能力，又比森特的营销员工强得多。

另外，隆基员工对薪资的要求更倾向于固定薪资，森特员工一直采用绩效工资，多劳多得。我认为固定薪水很难激励员工斗志，如果这种机制不能整合，后患无穷。

不过，隆基和森特的价值观非常契合，核心价值观几乎趋于一致。基于价值观的高度趋同，森特部分高管花了很大精力，给他们团建、授课，耐心讲解企业文化和制度。

我们先从与隆基员工谈话着手，从核心员工开始一级一级展开，对于8级以上员工我都亲自谈话，把公司理念传达给他们。

整合过程中，要花心思去发现问题所在，犹如给病人看病，只有发现“病灶”所在，才能理清理顺。

经过两个月的耐心交流，大部分员工都接受事实。不过，因为现在这个市场太火，猎头公司还是趁乱挖走了部分员工，这是较大的损失，好在一些核心骨干最终留下了。

今年4月，隆基新能源公司正式并入森特，不久后隆基森特新能源有限公司正式挂牌。

问：跟隆基合作之后，跟过去相比有哪些变化?

刘爱森：2021年，来自隆基的支持团队，大约20多人跟我们在一起工作、一起上班。森特的销售人员加深了对BIPV的了解，深入了解建筑光伏一体化的内涵。现在森特所有销售人员在 BIPV销售上几乎都能独当一面。

从结果来看，今年BIPV的签约合同额已经超过传统的金属围护业务。

公司已经宣布真正向新能源领域转型，这对森特来说是一个“分水岭”。今年下半年，公司所有营销考核都会更倾向于BIPV市场。

之后，森特会反过来给隆基新能源原先的销售人员、市场人员、工程人员赋能，让他们对金属围护的理解更深一步。没有金属屋面系统的安全性，就没有光伏体系的安全性，二者要融为一体，才是真正的建筑光伏一体化。

此外，2021年，隆基的战略支持部原来有20多人。今年又成立中国区的政企地区部，要扩展到170多人，其中销售人员可能要增加到100人左右。只要是BIPV业务，这个部门就全力以赴与森特结合，与隆基森特新能源公司结合。

另一个是我本人的变化，出差比以前更多了，基本上一天一个地方。尽管疫情严重，但今年截至目前有2/3时间在出差。过去我有打高尔夫的爱好，今年因为忙，彻底没有时间打了。

BIPV的营销跟以前的营销完全是两个概念，以前是业主画好设计图后再招标，按照招标流程走，分公司经理、营销的副总带队做就行。

现在BIPV业务的营销，相当于要说服客户在原有屋面板上增加发电功能，如果我不主动去拜访，效果可能会差很多。

现在我们去拜访的都是战略客户，战略客户需要这种高端营销，需要公司高层在战略层面对接。

问：“双品牌”战略的制定过程是怎样的?

刘爱森：去年春节，我和钟总、振国总一起开了战略研讨会，确定公司未来发展走“双品牌”驱动发展之路，主要体现在营销和战略两个层面。

从战略层面来看，森特在金属围护行业已经是隐形冠军，位列全球第一。那么，作为金属围护行业的第一品牌还需继续保持，原有的市场地位和市场份额要继续巩固并提高。

我们有一个共识，BIPV未来前景的关键支点在金属围护。因为只有屋面防台风能力足够，防火防水做得好，屋顶上的光伏才能在未来25年里有安全稳定的收益保证。

所以，隆基把BIPV业务和产品赋予森特后，森特要想着如何把公司做金属围护的优势发挥得更好，怎么把金属围护和隆基的BIPV产品进行再研发。

“双品牌”战略的另一个含义是，对外所有营销的品牌都是森特+隆基，1+1>2。换句话说，森特和隆基的营销人员要同时出现在业主面前。业主询问关于屋面的知识，由森特的人员来解答，关于光伏方面的知识则由隆基的人员来解答。

这次战略研讨会的决议是，第一，森特在金属围护行业继续保持第一品牌的地位不能变;第二，结合双方的技术优势，研发出更好的产品占领市场，并将隆基森特打造成BIPV市场的世界第一品牌。

未来2-3年，我们的战略目标是在BIPV领域引领行业发展，成为行业领军者。

问：双品牌战略制定后，具体到业务层面，近一两年有何规划?

刘爱森：前期主要开发老客户，需要包括我本人在内，公司所有副总都冲锋陷阵，倘若算上战略客户，今年上半年其实基本完成目标。

比如，与山东重工集团签署的合同即为战略合作。山东重工集团是我国知名的大型汽车与装备制造集团，旗下拥有潍柴集团、山推股份、山汽集团、山重建机等子公司，有14家上市子公司。

不过，森特的短板是交付能力的建设，公司运营系统承担很大压力。我们现在正在大量招收人员，目标是到年底达到2000人的规模。

另一方面，经过一年的运营，我们发现BIPV跟传统的工程施工差异性很大，BIPV的施工交付没有想象中紧急，交付团队能力建设可以逐步提升。

问：从长远来看，公司有何战略目标?

刘爱森：长远目标是成为BIPV市场的全球第一。

基于森特在金属围护市场的占有率，实现这个目标并非遥不可及。森特在金属围护的高端市场处于绝对领先。

BIPV的市场容量足够大，能不能实现目标，核心取决于我们的能力建设能否跟上，尤其是交付能力的建设。

我和钟总的观念一致，即客户在哪里，口碑在哪里，坚持做到人无我有，人有我优。基于目前签订的订单，压力传导至交付系统(设计、现场施工)。

因此，在BIPV领域成为全球第一的目标大有希望，关键是能不能做到绝对领先。

这个才是我们的目标。只有这样，才能真正地称得上是“隐形冠军”。

文章作者：严凯