新年伊始，一则超日深陷巨额亏损的消息，将合作伙伴天华阳光推向了舆论的风口浪尖。
上周，天华阳光董事长兼首席执行官苏维利接受记者采访，披露事件的缘由，并详细介绍天华阳光在中国的发展战略。
苏维利坦言，超日和天华阳光是战略性合作伙伴关系。超日负责上游的组件，天华阳光做终端的光伏电站，两者同处一条产业链中。天华阳光需要稳定的供应链，超日需要稳定的客户，两者一拍即合。
然而，天华阳光保证了不向上游发展的模式，而超日却没有保持不向下游发展的态势。苏维利认为，“超日以三分之一的产量去投资下游电站是较好的比例，如果比例再高，很可能就会危及企业制造端的正常运行。”
面对超日目前的困顿形势，作为股东的苏维利没有抛售所持股票。他认为通过合理处置希腊项目可以为超日解决现金流问题，而引进战略投资者，改变超日本身的股东结构、治理结构。
除了超日外，天华阳光目前的主要合作伙伴还有巨力集团、综艺股份、天威集团、中材国际、辽宁能投集团、大唐新能源、新疆兵团电力、中节能集团、住友建设、加拿大DUNDEE财团、河北电院等。但他们都不占有天华阳光的股份。
资本带来话语权。苏维利希望保持自己的中立地位，不接受任何光伏制造业公司入股天华阳光，他希望整合产业链资源，而不是被产业链整合。
“国际公司”
天华阳光集团创立于2005年，主要在欧美国家开展绿电终端市场的绿电电站投融资与开发等工作，在欧洲、北美、亚洲等主要的光伏城市设立了十余个全资子公司，在德国纽伦堡设立光伏工程技术支持中心，在卢森堡和旧金山成立资本公司。这家“国际公司”，在光伏的寒冬里，显得不一样。
2011年初，天华阳光中国宣布成立，苏维利希望将天华在全球光伏应用领域的经验带到中国。
这是一次外国模式与中国环境相嫁接的新尝试。
苏维利带领的天华阳光在国际光伏市场上如鱼得水。2012年6月，天华阳光得益于国际资本的支持，完成了智利项目的融资，获得300MW光伏电站的开发权。而在日本，多个光伏电站项目在20多个地方投入运营建设。2012年年底，天华阳光位于捷克共和国的3个太阳能光伏地面电站(共计约5．57MW)获PPF集团下属主要机构PPF 银行总计约合1460万欧元的贷款支持。
然而，叱咤国际资本市场的天华阳光，却在中国项目融资上受到了羁绊。
光伏电站投资作为能源长期固定投资，必须配制银行资本，在各个项目的可研报告还有批复文件中都有专门要求明确资本金数额、总投资数额，地方政府也会明确指定银行配备融资。理论上，除资本金之外，电站收益权或者电站本身都可以作为抵押。
但苏维利发现，在实践落实上，这条路基本上是堵死的。中国目前的情况是，用额外资产进行全覆盖担保才能获得贷款。他算过一笔账，进行一个亿的光伏电站投资，不仅要准备两千万或者三千万的资本金，还要准备七千万或者八千万的额外资产进行全覆盖担保。
对一般的光伏企业而言，是一个很大的挑战。对苏维利来说，这是一个遗憾，即使在不久前，天华阳光刚刚获得国开行在未来4年内的100亿元授信额度。现在，他已经开始接触香港的银行。
整合者
外貌平静祥和的苏维利，骨子里却是一个冒险家。中国光伏市场，对他而言，是一块很重要的试验田。
这位年轻的董事长，跑遍全国20个省市，最终锁定青海和新疆作为投资区域。对于国内融资、并网、上网电价的不稳定性，苏维利坦承，“天华模式”还在继续探索。只是，骨子里的冒险精神让他认定，这是一场争夺话语权的战争。即使失败，也要在中国市场走出第一步，否则他在中国市场就永远是零，就永远没有话语权。他说，“在全球很难找到一个装机5GW以上的市场了，中国可能是唯一的一个。”
苏维利给自己的定位——“产业链上的整合者”。他透露，天华阳光的IPO进程在推进中，上市地点在香港或美国。
目前，中国光伏电站投资主要有三种盈利模式：一是收电费盈利；二是电力资产处置盈利，即所谓的“卖电站”；三是厂家通过项目开发或者合作项目开发，通过项目阶段性投资，获得工程总包，获得议价权。
天华阳光定位在光伏电站项目开发和项目投融资服务环节，简单地归类为：开发项目、投建项目、为项目融资、卖出项目。成功地将上游产品制造商、下游电站投资商、电站设计建造商、电站运营商、银行等金融服务商联系在一起。
在经历过白手起家的自我发展期、产融结合的形成模式期之后，天华阳光或许完全摆脱制造业，联手能源公司，选择优质的电力资产，进行优质的电力资产配制，达到商业化运行。而在海外布局上，苏维利说，绝不进入政策不稳定的市场，之前因为税收发生突然变化导致超日、天华在保加利亚的项目出现的问题，给了他警醒。
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