案例解读——光伏企业如何去除呆滞库存

“库存是万恶之源”这句话想必大家都听过，尤其指的是呆滞库存。这类“呆”或“滞”的库存很可能永远也无法被企业用到，不但占用了光伏企业大量的场地和资金，更可怕的是它掩盖了很多生产经营中的现实问题。过高的呆滞库存，甚至可以拖垮整个企业，所以呆滞库存管理是光伏企业不可忽视的重要课题。那么究竟库存多久不用就算呆滞呢?这个没有固定标准，通常光伏企业将3个月以上不流动的库存称为呆滞。本文以C公司为例来谈谈光伏企业如何去除呆滞库存，希望给业内带来启示。

附：C能源有限公司是国内颇具实力的光伏组件生产商，至今已稳步发展了十几年。但是最近5年，其公司的呆滞库存占总库存比重均高于5%，这是个非常危险的信号。特别是2015年，其呆滞库存占存货高达11.63%，2016年虽有回落，但控制效果并不理想，2017年依然处于平稳上升状态中。这种情况已经严重影响了C公司的资金周转、库存的有效使用，不断上升的呆滞库存使企业付出巨大的人力物力管理成本，这一问题必须得到尽快解决。

呆滞库存管理现存的问题

3~6个月的库存未划入呆滞库存管理

经询问C公司管理层，他们将6个月以上未动用的库存列为呆滞库存。但是C公司为接单式生产，接到客户订单后开始备料生产，从库存领用到产品生产完成的周期一般为一个月内，除去特殊因素外，产品如有订单生产，所使用原材料或半成品基本不会超过三个月不异动。同时，依据光伏行业库存管理经验，三个月未动用之库存应纳入呆滞库存管理。C公司因在库存管理上对呆滞存货范围的宽松，使得3~6个月内未动用的库存没有及时确认原因和处理对策，在管理上存在疏漏。经研究2016年6月到2017年2月C公司的3~6个月库存数据，金额已占到6个月以上库存的一半，占库存总额约5%，且呈上涨趋势。3~6个月库存已对C公司资金及仓储保管造成不小的影响，应速划分为呆滞库存进行处理。

新产品物料的呆滞库存日趋严重

C公司的产品有很多是出口海外的，前几年受全球经济危机的影响，部分客户订单锐减，C公司在产品开发和客户开发上面临严峻考验。在欧美市场疲软的行情下，其公司管理层决定放弃部分低毛利产品，加大研发投资力度，改变产品种类，开发符合当地市场需求的新产品。因投入大量研发材料，试产新产品，产生较多库存，但对这些库存并未制定合理管理策略，研发单位将试产产品入库之后就没再进行追踪管理，且在生产过程中不断发生设计变更，只有最终获得客户认可的高品质产品才有进一步接订单的机会。因为研发阶段不能用于生产出货的材料疏于及时管理，造成C公司新产品物料的呆滞现象日趋严重，成为公司急需解决的库存问题之一。

旧有呆滞库存未得到及时处理

C公司呆滞库存都是6个月以上未动用的，当财务和仓库反映出来时常常是市场早已无需求消化，只能等客户后续订单里面能否共用到部分料件，故都暂缓处置，继续等待。这些旧有呆滞库存未得到及时处理，新的呆滞又不断产生，使得呆滞库存越滚越多。因呆滞库存的责任单位是仓库，而导致库存长期存库不使用的原因却有很多，大部分与业务、研发、采购单位关系较大，而这些单位并未对库存呆滞负起相应管理责任，仅仅在仓库反映追踪时做些原因回复和建议对策，实际处理力度较弱。C公司目前使用的ERP系统也不能对呆滞库存管理工作提供有效支持，基本靠人工分析处理，时效性和准确性也不佳。

呆滞库存已经形成诸多不利影响

C公司对供应商货款一般付款期为30~90天，而呆滞库存最早反映时间为180天以后，这会导致供应商货款支付在前，发现呆滞在后，如呆滞不及时处理，会使公司垫资3个月以上，导致公司资金使用效率低，影响日常运营的现金流，具有极大的经营风险。甚至有些货款是C公司向银行借款支付，更使公司承担较高利息成本和承受到期支付的压力。

另一方面，光伏行业的竞争原本就非常激烈，而C公司所处区域人工费用还相对较高，利润空间有限，能支撑C公司在市场占有一席之地的是因为长年在业内的声誉。但随着竞争者越来越多，想要维持较好的竞争力，公司成本控制和内部管理优化显得更加重要。在用人费用每年持续高涨的形式下，成本控制更多来自材料降价及存货周转。如果C公司能将呆滞库存预防机制建立起来，减少或避免呆滞库存的产生，提高库存周转速度和资金回笼速度，减少仓储费用，那么C公司的市场竞争力将会得到很大提高。

去除呆滞库存的具体策略

面对复杂多变的市场环境，传统的库存管理模式早已不能给企业正确的库存管理资讯，甚至可能误导企业。库存的存在本身就是因为信息堵塞和封闭，这里不仅包括企业各部门之间的信息交流，更多的是企业和企业之间的信息共享与交流。为了避免“信息孤岛”和“各自为政”所产生的库存风险，笔者从供应链优化的角度提出“去除”呆滞库存的几点策略。

建立供应商库存管理模式(VMI)

C公司呆滞库存比重较大的是客户取消订单所至。因C公司库存管理采用的是传统方法，在需求预测发生变化时无法做出及时的调整，导致库存压力急剧变大。而上游供应商对C公司都是以PO采购单交货管理，未参与共享C公司的订单和库存信息，也不对C公司取消订单负相应责任。也就是说，C公司和供应商之间无共同的库存管理政策和目标，各自管理各自库存，在这种情况下，无论是C公司还是其供应商，都有库存问题困扰。

建议C公司引入VMI库存管理机制，要求供应商每次供货数量减少，使供应链上的企业共享生产、销售、需求等信息，在面临市场需求变化时，能够迅速做出调整，以避免产生呆滞库存。具体来说，实施VMI有如下三个优点：

第一，提高库存周转率，提升服务水平和客户满意度。在VMI管理模式下，供应商能够有效减少需求预测的不确定性，及时协调生产和配送，减少安全库存的储备，降低仓储和送货成本，从而提高整体服务水平。举个例子说，宝洁公司实施VMI 3个月后，销售数量增加40%，中心仓库周转时间降低50%，店面仓库周转时间降低17%，缺货率也降低了40%，大大提升了公司服务水平，降低库存成本和资金成本，提高了运作效率。

第二，降低存货水平，将资金用于核心业务。上游供应商管理库存，下游客户则可以从库存陷阱中走出来。下游客户不需再增加采购、进货、收货、检验、入库、保管等工作，能节省人力、物力、财力，以集中更多资金和人力物力资源，用于提高企业的核心竞争力。

第三，整合减少供应商数目，增强与供应商的合作伙伴关系。实施VMI需要供应商经济实力雄厚，有强大的仓储和货物运输能力。所以在实施前，C公司必定会对现有供应商进行清理整合，大大减少现有供应商数量，从而能与精简后的供应商建立战略伙伴关系并保持长期合作。此时供应商的忠诚度会大大加强，在拥有稳定客户的情况下，他们会花费更多精力在提升库存管理水平，提升物流管理能力，加强与供应链下游企业的紧密联系和沟通。这将使得整个供应链呈稳定状态，供应链里的各个企业能获得长期竞争优势，实现企业共赢。

打通上下游资讯通道

C公司在上下游资讯传达方面并不及时，且有人为疏忽遗漏导致的物料订单未取消或生产计划未取消，而给公司造成不必要的呆滞存货。C公司应建立完整通畅的客户与供应商沟通渠道，在客户取消订单或公司产品变更时，迅速取消生产计划及通知供应商取消未交订单。同时，业务部应对客户取消订单迅速做出反映，以积极态度和客户谈判取消订单造成的损失如何赔偿，库存如何消化等，进而为公司减少损失。采购部也同步需与供应商确认已交库存是否可以折扣再卖回给厂商，未交订单取消交货等。

另一方面，要淘汰部分无法配合公司沟通需求的供应商，再开发新的、成熟的优质供应商，将愿意主动沟通、服务水平高的供应商作为主供应商，风险承担能力有限、但交货灵活性较好的小型供应商作为辅助供应商。这样既可减少订单变化导致的损失，又可以在生产发生异常的时候临时调货，确保对客户准时交货，提高服务质量。

警惕新产品导入而产生的库存

企业在新产品开发前应该做好市场调研及客户调查，另需结合企业自身条件考虑，切忌盲目入市，导致投入大量研发材料、人力、资金后项目又夭折，留下一堆库存形成无法消化的呆滞物料。C公司2016年就有一款产品是上市不到三个月，因市场需求不如预期，而草草收场，留下已做好的库存和部分未投入的材料变成呆滞库存。企业导入新产品应迎合市场需求，准确判断市场需求，以预防呆滞库存的产生。

改进采购策略

C公司有些料件是从国外进口的，而采购提前期有时长达半年。正因为采购周期太长，C公司紧张未来缺货无法满足客户需求，故在已有需求订单上会设置安全库存。因为C公司对供应商采取下确定PO(采购订单)的采购制度，一旦后续客户订单减少或取消，这些料件不可避免的成为C公司买单的库存，在与客户协商赔偿的漫长时间里沦为占用资金、花费管理成本的呆滞库存。

因此，C公司需改进库存管理，对于上述料件，公司应严格要求不允许设立安全库存，可采取挑选合适供应商，调整采购策略的方式。可选择将这些料件做为通用料件的供应商，C公司将确定PO制改为下预测PO，这样不仅能给公司弹性取消订单的空间，也不会给供应商造成库存风险，因为即使C公司取消订单，也依然可以转卖给其他客户。

旧库存处理

C公司因大量开发新产品而频繁进行设计变更，在设计变更时，存在的旧库存不能得到及时处理，障碍主要在研发部门与仓库、采购部的沟通欠佳。研发单位在新料件投入使用时，需先通知仓库清理旧库存，并明确旧库存是延用还是不能使用，如延用需在新料件建立于系统时就与旧料件建立替代关系，然后才可依据系统计算买料，以防多购料。如旧料件不可延用，应速请采购确认是否可转售给供应商，或在市场上寻求其他需要其的买家。切不可急于新料件的使用而忽略旧库存的处理，使得6个月后形成呆滞才来分析原因，那便早已是明日黄花，无法处理了。

ERP系统的改进

C公司为提高对客户的服务水平，应淘汰现有ERP系统，逐步导入功能更加强大和符合国际标准的SAP系统。在SAP系统上可以实现很多新功能，能有效预防目前存在的一些呆滞库存在未来的再次产生。

比如说SAP系统的批次管理功能，从进货到领料到入库到出货都有完整的记录资讯，能从出货追踪到哪一个批次的进货材料，也能使仓管员分辨批次进货时间，进而严格遵守先进先出法则发料。同时，批次管理也可避免混料，保证物料领用的正确性。另外，在批次管理下，能实现库存库龄的准确计算，其不再以库存最后一次异动日期为呆滞起算日，从而改进已经呆滞的库存没被揭露的现状，增强呆滞库存的信息管理。

管理机制上的改进

第一，明确呆滞管理责任。C公司应明确业务部、仓库、研发单位及采购部对呆滞库存的责任，而非仅由仓库反应实际情况，无相关单位承担责任。例如客户订单取消责任在业务部，设计不当责任在研发单位，生产品质异常责任在制造，仓储管理不当责任在仓库，采购多买料责任在采购。各相关单位应将呆滞库存纳入绩效考核指标，建立奖惩制度，以预防和减少呆滞库存的产生。

第二，找原供应商消化呆滞库存。如原供应商能原价购回，则是最理想最完美的解决方式，但实际情况通常是即使供应商正好对此物料有需求，也会要求折价。因为物料呆滞太久，品质无法保障，供应商一般不愿意购回。这时，C公司可以利用供应商评分体系，与供应商谈判，将愿意回购的供应商进行加分，用于考核供应商成绩，建立长期合作关系。但C公司的有些供应商是客户指定，在谈判力度上C公司并无法占据上风，此法只适用于与公司能长期合作关系良好的供应商。

第三，建立竞价机制。目前C公司出售呆滞材料的渠道非常有限，无专人处理呆滞库存的转售。建议C公司可以效仿其他行业的竞价销售模式，先根据呆滞料件属性分类寻找可长期合作的分销商，当有呆滞料件时，将信息发给分销商，有意愿收购的来竞价，价高者获得购买权。公司也可依据市场价格先出能接受的底价，再由分销商竞拍。

第四，组建专门小组处理呆滞。为提高呆滞库存处理的效率，C公司可成立专门的呆滞处理小组，由财务部门、仓库、采购部门、业务部门、行政部门指定人员担任成员，呆滞库存不再像旧模式一样仅由财务部门发出呆滞库存明细表，相关单位回复对策即可，以至于呆滞库存是否有处理则没有单位和人员监管。现在呆滞库存处理责任落实到处理小组的人员身上，财务为反映和监督单位，负责呆滞报表资料的提供和呆滞处理进度的追踪汇报;采购确认能否给供应商购回;业务负责寻找分销商，并与分销商协议销售模式;行政负责销毁和打包出售无法消化的呆滞库存。

总之，在光伏行业里，高库存则就是高风险，呆滞库存对企业资金占用、仓储成本、盈利水平都有很大影响。因此，广大光伏企业应积极采取有效措施避免呆滞库存的产生，提高库存使用效率，增加企业竞争力。

文章作者：赵艳丰