雷士内斗或致施耐德中国由盛转衰？

导读：施耐德在中国的高速发展并不是靠踏踏实实地做市场做出来的，而是通过合资并购的模式强取豪夺来的。洪仕斌认为：合资并购模式面临的新考验，以及新出路的调整将导致施耐德在中国市场高增长嘎然而止，雷士内斗正在演变为施耐德中国市场由盛而衰的转折点。

    伤人一千，自损八百。轰轰烈烈的雷士内斗难言赢家。雷士股价惨跌，就让身为大股东的阎焱、朱海、吴长江苦不堪言。但伤口的血并没有从此打住，而是在继续汹涌。     身陷漩涡风波的阎焱不仅声誉受损，诚信广被质疑，而且正在演变为赛富在中国的诚信危机，以及投资人的诚信问题。创始人吴长江是否回归的答案一再被推迟，只好无奈地远走伦敦，借观看奥运打发度日如年的等待时光。而整个事件的幕后导演施耐德亦被引火烧身，被雷士罢工员工打横幅，喊口号，要求“滚”，最近又传出其中国区总裁朱海或被轮岗，调到海外——这也是施耐德总部迫于压力采取的纠枉过正的补救措施。

    其实，雷士内斗对施耐德的冲击不会因为朱海的调离嘎然而止，而是会持续发酵。产经评论家、中国营销理事学会副理事长洪仕斌认为，雷士内斗正在演变为施耐德在中国市场由盛趋衰的转折点。

    从1970年施耐德进军中国，发展可谓顺风顺水，甚至连续数年出现了年增长30%的发展速度。这在外资企业中表现颇为抢眼。但是施耐德合资并购的模式，正在面临考验。

    其实，施耐德在中国的高速发展并不是靠踏踏实实地做市场做出来的，而是通过合资并购的模式强取豪夺来的。施耐德先是与相关领域的民族企业进行合资合作，然后，一方面设立很为苛刻的技术和市场限制条件，通过不断弱化合作伙伴的技术和市场能力，使其陷入亏损状态;一方面凭借雄厚财力，以合资企业亏损，不断要求增资，从而达到据为己有的目的。仅在2005年，施耐德就成功收购、参股20余家细分市场的企业，几乎重构了中国的电气市场。这种模式极大地粉饰了施耐德的中国业绩，也让朱海及其亲信得以“一人得道，鸡犬升天”。而这种疯狂收购的脚步一旦慢下来，施耐德中国市场的业绩立马就大幅下滑。2011年施耐德在中国的业绩表现已经佐证了这一点。这也是朱海撺掇老朋友阎焱把雷士创始人兼第一大股东吴长江撵走的根源所在——吴长江和雷士成了朱海用来粉饰自己业绩的牺牲品。

    施耐德的这种合资并购模式，最被诟病的一点，就是造成合作企业原来的管理层和基层员工的不稳定，这一点通过雷士内斗放大，正在被社会各方广为关注。其实，之前，包括施耐德与上海机床电器厂、上海人民电器厂、德力西等曾经的行业巨头合资。施耐德通过合资，在技术研发、生产销售上对合作伙伴严加限制，导致其市场不断萎缩，品牌不断被削弱，甚至消失，并且通过各种形式排挤合作伙伴派驻的管理层，安插自己亲信，增强对企业的掌控能力。与德力西合资之初，施耐德一口气罢免了德力西的管理者高达200多人。这次雷士内斗，朱海故伎重演，拷贝排除异己，安插亲信的惯用作法。其亲信张开鹏、李瑞、李新宇分别被委以雷士CEO、副总裁、海外业务总经理等要职——据雷士内部员工透露，李新宇业务能力有限，上任至今，一个单都没有。只不过出乎意料的是，朱海没想到吴长江在雷士照明有如此大的影响力和号召力，导致了全体生产员工罢工，经销商停止进货的重大后果。这也引起了施耐德对中国市场运作模式的反思：最近传闻朱海或被轮岗调离中国市场，应当是一种息事宁人的刻意安排。

    雷士内斗或许已让施耐德明白：收购合资这种模式，在中国市场已经走到尽头了，踏踏实实地做市场才是新的出路——施耐德决策层也明白，但这并非朱海强项。洪仕斌认为：合资并购模式面临的新考验，以及新出路的调整将导致施耐德在中国市场高增长嘎然而止，雷士内斗正在演变为施耐德中国市场由盛而衰的转折点。