刘佳勇的福能模式

光伏制造业供过于求，刘佳勇却找到了新机会：在欧洲建立一站式分销中心

在光伏市场供需关系发生拐点、国内光伏制造商血拼价格的时候，有人已经把眼光放到在这种环境下能够掘金的模式上。福能集团于2011年9月在法国Chataudun市建立了占地800亩的“欧洲新能源阳光谷”，是欧洲第一个集分销、物流、研发等于一身的太阳能中心。福能集团董事长刘佳勇告诉记者，已有国内光伏组件商计划把生产线建到新能源阳光谷中。

“这个行业真正的转折点在2011年，在这之前供不应求，以前是货物没到港就卖掉，或者是到港之前全卖完了，不用考虑你再来库存。结果2011年货物供应远大于需求的时候，那就要考虑分销、物流、仓储这些服务。”刘佳勇说。频繁往返于中国、欧洲两端的刘佳勇，在2010年底就预判到了市场行情的转变。“大家疯狂扩产，很可怕，这些产能将来释放到哪里去？”刘 说。

供过于求的市场下，这些生产自中国的组件在欧洲比以往需要更多仓储、物流、分销这一端的服务。不到半年，新能源阳光谷已经吸引了赛维LDK、阿特斯、天威新能源和恒基光伏的入驻。

刘佳勇的职业轨迹恰与整个光伏行业发展轨迹重合。2003年末，刘佳勇在德国刚拿到认知心理学硕士学位，跟学校的两个同学在德国创立了一家贸易公司。当时一个客户找到刘，需要一个10MW的光伏组件订单。2003年全球光伏市场从德国开启，组件采购价是4.2美金/瓦，10MW的订单报价超过四千万美元，那一年刘佳勇25岁。

刘佳勇回到国内，寻访当时国内所有的组件商。这单生意虽然最终没成，但让刘隐约嗅到了光伏市场的巨大爆发力，他开始有意识地跟国内组件商建立联系。2003年到2005年这三年，德国光伏市场快速扩容，同时培育起了中国光伏组件制造的凶猛发展。

2006年，在光伏组件分销领域做了三年的刘佳勇却把公司以30万欧元出售给了江苏一家国企苏美达。“他们看重我们在德国的销售渠道，当时行业处于第一次的疯狂状态，大家拼命进来。”刘佳勇回忆，当时做组件分销的利润从2004年0.2欧元/瓦已经下滑到0.1欧元/瓦，而且当时市场单一、集中在德国，于是刘佳勇全面退出，挖掘新的盈利途径。

刘佳勇在2006年与一个西班牙客户接触后，发现西班牙的光照条件和政府政策都利于光伏市场的发展，而且当时刘的兴趣已经放在一门更复杂的生意上，光伏电站开发。这一年，天威和英利股权纷争中的关键人物苏维利让出了自己的股权，来到西班牙，也瞄准了电站开发。

2006年到2008年，西班牙市场发展火爆。2008年西班牙装机容量达2660MW，比前一年增长300%，将近占据全球装机容量的一半。

苏维利、刘佳勇、还有西班牙当地的一人，三人一起于2006年在西班牙创办了天华阳光。天华创始资金100万欧元，刘佳勇带着15万欧元的现金入股，并担任负责国际业务的副总，开始开发希腊、意大利等其他市场。这段经历让刘佳勇感受到光伏的全球市场正在形成。

一年后，因为管理理念上的差异，刘佳勇退出了天华。之后，他创立了福能。一年来的经历让刘佳勇意识到，电站开发的复杂度与陷阱远比想象得要多，而且市场波动开始。与此同时，整个欧洲的光伏市场都在迅速开启，刘佳勇决定回归到分销业务，以此为基础开拓新的商业模式。

现在，在光伏分销市场上，福能已经跻身欧洲前五，2011年的销售额有3亿欧元。刘佳勇总结出了自己一套分销模式的方法论。福能在欧洲有超过五千家客户，其中大部分是光伏安装公司。刘佳勇给市场团队介绍目标定位时非常精准—位于社区中的10至20人团队的安装公司。刘解释，超过20人的安装公司会有自己的仓库，会直接跟组件商接触。而10至20人的安装公司不会有仓储服务，而且要货灵活。这样福能能够提供仓储服务、发货及时灵活的优势就能显现出来。

在巩固分销业务的基础上，刘佳勇也继续尝试新的商业模式。2009年光伏行业受到金融危机冲击最大的时候，刘感到最大的问题出在终端项目融资上。“当时我们在考虑融资渠道和融资壁垒到底怎么解决，金融危机终端的安装商没有资金来进入安装，停着，中国有组件，但是因为终端不提供这个资金，他无法进行供货，也停着。”刘佳勇说。

刘佳勇开始尝试和下游开发商达成协议，福能提供组件，开发商以电站股权抵押组件成本，这样整个链条即使没有资金也可以流转起来。等到电站建成之后，获得银行贷款，福能再拿钱退出，不会长期持有电站。福能以这样的模式于2009年在德国卖掉了30MW的组件。

采用新的商业模式来推动市场，因此金融危机后的两年，反而是福能成长最快的两年。

现在刘佳勇又将触角升到EPC领域，2011年福能做了37MW的EPC工程项目。刘佳勇对福能的定位是，做太阳能行业的综合服务商，包括搭建的新能源阳光谷和成立的一个组件买卖的电子商务平台。“所有涉及到太阳能的，你能想到终端服务的概念，都能找到我们的涉足点。”刘佳勇说。