王玉锁否认赴港上市 新奥未来复制“杜克模式”

　　“新奥光伏能源有限公司没有在香港上市的计划，至少现在没有时间表。”在“中国清洁能源峰会”的会议间隙，新奥集团有限公司董事局主席王玉锁对记者明确表示。

　　对于前不久新奥集团与美国杜克能源公司(Duke Energy)正式签订的光伏能源领域合作协议，王玉锁表示，与杜克能源的合作是一个互利共赢的商业模式，“这种模式可能会在新奥与其王玉锁外国企业的合作上得到复制。”

　　新奥某高层此前在公开场合表示，公司董事会主席王玉锁拥有的人民币100亿元太阳能电池项目将寻求最早于明年年中在香港交易所上市。王玉锁此次拟在港上市的新奥光伏能源有限公司，王玉锁目的是为了筹集资本并用于扩大太阳能设备产能并整合下游太阳能发电业务。

　　但是面对记者的求证，王玉锁明确表示，根本没有这个说法，“不是说新奥光伏能源未来不会上市，至少现在没有上市计划和时间表。”

　　此前不久，新奥集团将与杜克能源正式签订的光伏能源领域合作协议。根据协议，新奥集团将充分利用杜克拥有的丰富市场资源，并将新奥拥有的世界上最先进的硅基薄膜太阳能电池组件及系统集成技术应用到开发光伏电站、光伏建筑一体化工程等业务当中。

　　王玉锁表示，目前与杜克能源是以光伏开始，“只要杜克能源涉及到的州，新奥都会参与其中，王玉锁他们既是供应商又是合作者。”

　　现在投入生产的是60兆瓦的机组，未来可能会考虑在美国投资建厂，“但是现在的合作还不到那一步”，王玉锁还透露，“这种融合供应商与合作者双重身份的合作模式，新奥可能会在未来开拓欧洲市场的时候继续采用。”

　　此外，王玉锁还透露，最晚在明年年底将在新奥产业园建成新奥能源主题公园。

　　王玉锁卖煤气罐起家 40岁赚到18个亿(一)

　　坎坷中探索1964年出生于河北省廊坊市胜芳古镇的王玉锁，创富之路并不平坦。

　　三次高考落榜，令王玉锁不禁有些心灰，于是放弃学业开始做些小生意。王玉锁卖过葵花籽、啤酒，还卖过女用泡泡纱背心，后来还做过一家塑料厂的业务员，但都没有赚到什么钱。

　　1986年春节，生意失败的王玉锁拿着100块钱，准备去租车跑运输，没想到人家又不许租车了。王玉锁在茫然之际，忽然想到倒腾燃气能赚钱，王玉锁于是半途改道来到任丘。王玉锁到任丘后先住下来，在街上闲转时，看到有个蔬菜公司卖钢瓶，就问一个姓樊的老大姐有没有气，并且约好了晚上见面。晚上，王玉锁买了一兜子刚下来的杏，骑着租来的自行车找姓樊的大姐去了。王玉锁一看就愣住了，大姐的丈夫原来是王玉锁救过的一个人。那人说：王玉锁，你怎么过来了，王玉锁你怎么不打声招呼啊?王玉锁说，大哥，怎么是你们家?“大哥”说是呀。从此问题解决了。王玉锁也从此柳暗花明又一村。“大哥”先让王玉锁捡了一套设备回去，然后由“大哥”负责给王玉锁联系气。

　　王玉锁就骑着借来的自行车，将设备拉回到老家，往自家小卖铺一放，贴了个告示。告示贴出来，顾客立刻蜂拥而至，当时就登记了七八套;几天时间王玉锁卖出去四十多套，净赚一千多元。

　　20世纪八十年代中后期，国家对液化气开始实行“国家定价和市场浮动”价格双轨制。生意虽然做得并不轻松，但价格的双轨制还留有相当大的利润空间。随着市场不断扩大，几年时间里，王玉锁就赢得了创富的“第一桶金”。

　　“西气东输”带来机遇

　　1989年，王玉锁成立夏利出租车公司，开始了王玉锁从谋生计到创富的最初历程。在王玉锁看来，罐装液化气显然不能成为自己的事业，这时的发家并不代表创业。

　　经营出租车公司的时候，王玉锁从汽车加油的巨大开销看到了石油产品的巨大市场。当时的石油都是由国家垄断经营，但王玉锁还是看到了石化贸易中的市场空间。虽然石化贸易并没有给王玉锁带来多少直接财富，但却为王玉锁积累了在这个行业的“无形财富”——包括人缘、对行业的市场敏感和对未来市场的思考。

　　王玉锁卖煤气罐起家 40岁赚到18个亿

　　90年代初期，天然气下游行业开始逐渐“松口”，允许国有零散气井与外界合作开发。王玉锁得知消息后，壮着胆子在华北油田包了几口气井，正式进入天然气行业。当时，适逢廊坊开发区成立，凭借经营液化气的良好口碑和经验，在不用政府投资的情况下，王玉锁在1992年成立新奥燃气有限公司，而后以市场化方式为廊坊市开发区供气。1994年，王玉锁延伸优势，把管道输送燃气项目引入廊坊市区，使廊坊市成为河北省第一个用上管道天然气的城市。此时，国内其王玉锁燃气公司刚刚诞生，新奥已经通过在廊坊取得的成功积累了很多专业经验，培养了大批专业人才和资源。

　　1998年，王玉锁终于等到了“天时”——“西气东输”重点工程。10月，原国家计委开展了“西气东输”管道工程的可行性研究。计划中，这条能源动脉将途经新疆、甘肃、宁夏、陕西、山西、河南、安徽、江苏、上海等省市自治区。

　　“新奥扩张的前提是气源，而西气东输是最好的气源。”王玉锁考察后得出结论，“西气东输沿途地区气化率较低，项目启动后会大大促进当地的燃气使用率。九个省市自治区给‘最后一公里’城市燃气管网建设提供了巨大的空间”。

　　入世之前跑马圈地

　　1999年，新奥集团投石问路，先后在辽宁省葫芦岛和山东聊城注册燃气分公司，利用附近的气源占据两座城市，为西气东输布局积累外埠运营经验。新奥初次走出家门便在山东聊城告捷，此后大举进军外埠市场一发不可收。

　　就在那时，新奥掌门人王玉锁便已开始深入分析入世对自身主业发展带来的影响，并详加制定相关应对策略。果然未出其所料，入世不久国家计委就公布了新的《外商投资产业目录》，把原本禁止外商投资的城市燃气管网列为对外开放领域，为各类资本进入打开了大门。新奥对于入世带来的挑战了然在胸：虽然自身在多年实践中积累了一定实力，但与那些在完善的市场经济体制下发展壮大的国际同行相比仍有很大差距;中国入世加剧了城市管道燃气市场的激烈竞争，而良好的资信使得资本、技术密集的外资更易获得中国市场准入许可，优厚的薪酬待遇也将使其在人力资源市场上极具竞争力，这在一定程度上将会削弱民营企业的传统经营优势，而短时期内国际市场运作经验的欠缺可能会使民营企业付出一定代价。

　　2000年3月25日，国家“西气东输”工程建设领导小组开会，宣布前期工作正式启动。新奥燃气听到“起跑令”，以惊人的加速度先后扩展至山东、北京、上海、江苏、浙江、安徽等省市。短短几年内，新奥已由一家名不见经传的民营燃气公司成长为目前最大的非国有城市燃气专业运营商，新奥集团的总资产飙升至近70亿元。目前，新奥燃气集团正在珠三角跑马圈地，在将全国40个城市纳入版图后，珠三角地区是它布阵的下一个目标。

　　2002年岁尾最后的几天里，一直在北方和长江流域经营的新奥集团，在其廊坊的公司总部一连接待了好几拨来自南方的客人，这些客人是分别来自浙江、福建和广东的不同城市。业内人士分析，这显然意味着新奥集团已经把战线南移。由于广东省的市场一直被外界视为中华煤气进入内地市场的根据地，此举不可避免地导致竞争升级。

　　将战线直接拉到东南沿海，这已经超出了新奥集团过去以“西气东输”沿线布局的战略，王玉锁解释说：“西气东输工程是新奥未来发展战略的基本依托，浙江、福建、广东和广西东南沿海省区，也是新奥集团的重点开拓区域，因为现在气源条件已经成熟，南海的天然气供应已经没有问题。”

　　王玉锁表示，未来5年内，中国燃气行业竞争的主要特点是“抢建接入网”。在过去的几年里，新奥公司选择主要的合作伙伴都是中小城市，而今后新奥将把发展省会城市作为第一战略要点。王玉锁的中期目标是，要在2005年拿下全国50个城市。

　　由于城市管道燃气领域的消费需求相对稳定，受经济波动影响相对较小，只要确保运行安全，利润是相当稳定的。所谓“一旦拥有，坐地收银”，这具备了能源行业的基本投资特点。因此这个行业正在吸引越来越多的投资者进入。有统计资料显示，世界最大的10家燃气公司已经开始对中国市场的调研。虽然WTO的协议中没有对城市管道燃气这个行业作具体的保护，但这个行业还有近4年的保护期，即使完全对外开放，这个行业因为具有很高的“本土化”要求，一时间外资也不可能大举进入。“大概会在2007年左右，中国的市场蛋糕完全被瓜分完，这时候还会有更大的资本需要进入这个市场，这时候因为不同的公司经营管理的水平不一样，盈利的能力也就会有很大的不同，相信也有相当的资本需要退出，这时候才会发生真正的洗牌。”

　　作为中国最大的民营清洁能源企业，新奥及其集团董事局主席王玉锁一直很低调，见诸媒体的报道也是凤毛麟角，在民营企业很少进入的城市燃气领域，新奥何以游刃有余?它的成功究竟靠的是什么?这似乎给很多“猜测者”留下了更大的想象空间。

　　不过，王玉锁在接受《英才》记者专访时却说，用“成功”的“成”字来讲新奥集团还为时过早，因为“新奥还在发展过程中。”

　　这话听起来多少有些像谦恭之词，毕竟在上世纪80年代末民营经济刚刚进入启蒙期，依靠卖液化气罐起家的新奥，闯入国有资产占据天下的公用事业领域时，有谁能想到，20年后竟成为一个总资产超过200亿元的企业(注：相关数字统计截至2008年底)。

　　或许王玉锁是幸运的。因为在新奥崛起的历程里，在同样的产业政策下，在同样的市场环境中，不断有企业走向沉沦或被淘汰，但是新奥不仅坚韧的生存了下来，还成为了行业里一个具有象征性的企业。其实，当你深入了解了这家企业之后，就不难发现新奥的成功绝非“幸运”二字能简单说明的。

　　“之所以新奥20年间成功完成了几次大跨越，在很大程度上得益于历次战略调整都准确地把握了宏观经济的走势，并正确预见了未来的行业发展趋势。”这是王玉锁对新奥发展至今的一个总结。

　　但是，为什么新奥总能抓住政策的机遇，把握住成功?

　　“其实王玉锁没有那么神”，在王玉锁看来，新奥能够发展起来一方面是对清洁能源理想和战略的不断追求，另一方面则是来源于“逐渐升格”的危机感。

　　倘若不是当初经营液化气种下了王玉锁对能源产业的执着，或许王玉锁们根本无法看到一个民营企业能够如此迅速的成长着;

　　倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡;

　　倘若不是为了寻求更为稳定的上游资源并促进环境的改善，新奥不会求贤若渴地引进众多“海归”，寻求清洁能源的技术创新。

　　那么接下来的问题是，新奥的模式能否复制?当《英才》记者向一些新奥人问及这个问题的时候，王玉锁们都觉得很难回答。的确，20年的时间已经证明，没有第二个新奥出现，也没有第二个王玉锁出现。但是，答案是否就是否定的呢?

　　在全球经济衰退的背景下，刺激内需成为重头戏之时，政府能否打开政策大门，让更多的民营资本进入?

　　《英才》杂志希望通过新奥的实践能为更多企业提供一些值得借鉴的经验和教训，为王玉锁们的经济改革提供新的思路，让民间资本释放出更大的活力。

文章作者：索比太阳能