业内为何认为中民智荟的户用光伏平台最有成功相？

户用光伏市场是否有打造一个全国性平台或者全国性品牌的机会?有意做大规模的公司都需要在一开始的时候思考这一个问题，对这一问题的不同答案，带来的结果就是不同公司正在采取不同的发展战略。

一些公司的答案是短时期内户用光伏市场不存在全国性平台的机会，因此他们会选择限定市场范围，在限定范围内做强做大公司，打造区域市场的强品牌。

一些公司的答案是户用光伏市场存在全国性品牌的机会，因此他们选择从一开始就面向全国市场，广泛招商，声势浩大。比如天合光能、汉能等公司。

中民新光则是一种更加独特的尝试，他背靠国内最显赫的民营投资集团中民投，资金充足，人才成本高，显然不适合也不会满足于区域市场龙头公司的定位，他看上的是全国户用光伏市场，但采取的方式并不是仅仅去打造一个全国性的品牌，还要打造一个全国性的平台。

这个全国性的品牌和平台就是中民智荟，平台负责完成除了市场开发、安装施工之外的所有事情：供应光伏发电系统产品，并且价格具有竞争力;提供贷款、保险等金融服务供代理商提供给用户;代理商不需要压货在仓库，中民智荟平台就是所有代理商的仓库，按需发货;代理商的风险大幅降低，在中民智荟的S2B模式当中，代理商不需要购买组件，直接通过平台将产品供应至用户端，订单转化为营收后，扣除硬件成本和中民智荟的服务费(目前中民智荟平台只收取代理商10%的利润分成作为服务费)，剩下的就是留给代理商的收入。

这些利益的让渡对许多中小代理商而言，无疑是极具吸引力的。而让渡这些利益给代理商，中民新光最终获得的是一个全国性的户用光伏品牌和平台，终端用户的设计方案、安装施工情况等信息都会根据进展留存在平台上，用户的发电数据也在这个平台上。

理论上来说，中民新光的商业模式设计的确深谙人性，又和当前户用光伏市场发展阶段相适应，并且目标明确，只要最有价值的东西：品牌和数据。

现在，中民新光的代理商有200多家。从其《代理商管理规范》来看，资质要求较严，首先需要有光伏行业的渠道开拓经验和能力的企业。其次，对企业的财产资质也有要求，比如注册资金不少于200万元，同时要有施工安装能力证明等。包育栋表示，中民新光对代理商的要求主要在于三方面：销售能力、施工管理能力和长期服务客户的能力。在认缴制下， 200万的注册资金其实不是一个高门槛。

从目前看来，该模式已经获得了一些不错的成绩。在河北保定，中民新光下设的中民保定新能源科技有限公司经历了8个月的探索后，已经签单近5000户，现在完成施工1600户，实现并网的达到1031户。

此前，记者采访了推出这一模式的中民新光常务副总裁包育栋，他是国内最早接触美国户用光伏市场的那批人，2012年，SolarCity打算拓展户用光伏市场，和尚德接触洽谈采购事宜，由此户用光伏市场进入包育栋视野，2013年至2014年，SolarCity的市场进入爆发期，包育栋对他们的商业模式做了深入研究，并发表了许多有关SolarCity商业模式和中美户用光伏市场分析的文章。

包育栋认为：“SolarCity的压力在于，他为了要把自己打造成一个强势的品牌，他把所有事情全做掉了，销售、安装、管理，他甚至想把硬件都做掉，所以他有1万多名员工，运营成本奇高无比，所以导致年年亏损，但是如果有些事情你不做，你让大家知道，说我一装光伏，我去找你，但是我知道你不是来帮我做所有事情的，成本就可以降下来了。举个最简单的例子，大家都明白，我要网上购物就上淘宝，但是我知道那个货不是淘宝卖给我的，我只知道淘宝上有很多的商家在那里，我可以买到我需要的东西，这就可以了，淘宝的品牌就树立起来了。”

中民新光从去年10月份开始尝试户用光伏，在全国铺开试点，试点之后，包育栋更加确信全国性平台的构建不能单纯依靠组织的盲目扩张。“因为我们不是只做区域性的尝试，我们派自己的员工去现场，去不断完善，所以对市场情况还是摸的比较透的。后来发现，做这些事情不能靠自己不断的扩张组织来做，因为管理成本会越来越高。”

另一方面，在当前不太规范的市场上，中民新光希望在平台的引导下逐步规范化，让小B着眼长远，提升质量和客户服务水平。“我们帮助小B把蛋糕做大了，让他们实实在在赚到了钱，小B才会按照平台的要求和规范去完成各个环节。”包育栋说。

中民智荟的平台，是他对户用光伏市场观察和实践5年之后给出的答案，答案是否正确，目前看来，需要2年时间来检验。

FR：能见Eknower

文章作者：张程程